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零售业潜规则:让消费者无限接近百货店 | 咪咕悦读汇

2018-05-13

  

在“新零售”成为商业领域最受关注的趋势性概念之后,各种争论不绝于耳,甚至于对到底什么是“新零售”,业界也莫衷一是。

而在实践层面上,“新零售”概念的利益相关群体也快速地分化

互联网巨头以革命者的姿态进入这个领域,焦点在于其“新”,认为凡是没有将业务搬到网上的,都是落后的,都应该被消灭。

而零售行业从业者在这场变革中所扮演的角色,则要显得摇摆得多。一方面,他们认为应该感谢互联网这个工具提高了零售的运营效率;另一方面,他们又在互联网的冲击下变得恐惧和不自信,担心成为被革命的对象。

在去年10月由吴晓波频道举办的“新零售”千人大课上,资深零售人、素有“百货女王”之称的厉玲表达了自己独特的观点:“零售就是零售,并没有新零售还是旧零售之分。”在她看来,零售行业的使命不会变,管理零售企业的根本方法也没有变,在市场竞争中最终起决定性作用的,仍然是那些关乎零售本质核心的要素和规律。

本期咪咕悦读汇,推荐阅读厉玲的新作《永远的零售》,希望大家能够从这本书中领悟到关于零售的本质,从而在零售的新世界中一起看到一些原本看不到的东西。

第一章 我所理解的零售(节选)

人流、物流与财流

吸引“人流”,带走“物流”,留下“财流”,是每一家零售企业的经营脉络。

不论是在零售行业爆发性发展的20世纪90年代,还是在互联网时代下不断涌现新业态的现在,不论是规模高达千万元甚至亿元级别的大企业,还是盘踞在社区一角的邻里夫妻店,只要还处于零售行业的其中一个环节,就必须重视“人流”“物流”和“财流”。

那么,究竟什么是“人流”“物流”“财流”呢?首先,“人流”最好理解,它是任何零售企业都要考虑的最基础条件。希尔顿酒店(Hilton Hotels & Resorts)创始人康拉德·希尔顿(Conrad Hilton)有一句名言“location, location and location”(地段、地段,还是地段),以此来强调地段对酒店行业带来的影响之重大。

  

其实,零售行业所受地段因素的影响同样重大,因为好地段往往意味着天然充足的人流量,而人流量恰恰又是零售崛起的重要因素之一。

被称为“最会赚钱百货店”的南京德基,因为位于“亚洲第一大地铁”上方,便可轻松享有由交通枢纽带来的巨大人流量,这也是它能在面积不足1平方公里且竞争对手云集的南京新街口商圈杀出重围的重要原因。

“让消费者无限接近百货店”,是我在百货行业从业时所推崇的一条重要准则,这其实与“人流”要素不谋而合。如今,很多新兴的百货店或购物中心都喜欢在大门前建造大型广场,其实大广场的功能性并不高,甚至有“刻意与消费者保持距离”的嫌疑——更何况现在大多数广场都被广场舞所占据,虽然看上去人流很多,但那些忙于跳舞的大妈大爷们真的是百货店所需要的目标顾客吗?因此,不论为了吸引人流投入多少成本,只有真正吸引到了目标顾客,才是有效引流。

  

其次是“物流”。这里所归纳的“物流”与平时常说的“物流运输”概念不同,其实是指“商品流动”。

在吸引足够的“人流”之后,百货店就需要考虑如何将其转换成相应的“物流”。而想要有漂亮的转化率,就必须对商品的质量、价格以及新鲜度(包括新品比例)严格把关。

近年来,零售业的发展几乎处于停滞状态,这个现象背后很重要的一点原因就是,商品的销售数量并没有增长——尽管不少企业的财务报表都显示每年的销售额在增长,但其实这些增长大多来自商品单价的提升,而缺少相匹配的货品流动增长,这俨然是一种不可忽视的“畸形”发展趋势。

那么,该如何带动“物流”呢?我在银泰百货担任总经理时,每逢节假日都会做“买就送”活动,当时很多人表示不理解:“这和平时惯用的打折活动有什么区别呢?”

其实,这里蕴含着精心设计过的技巧: 单纯打5折,消费者带走的商品很可能只有这一件,但如果是“买一送一”,那么消费者虽然只花了原本买一件商品的钱,却能带走两件商品。

对百货店来说,两种促销手段所能获得的营业额是一样的,但“买一送一”更能带动商场的货物流通速度。

  

近几年,我发现天猫、京东等电商平台在做促销活动时,直接打折降价的形式已经越来越少,“满就送”或“买一赠一”的形式运用得越来越多,这么做很大程度上就是为了能最大限度地带动物流。这样的技巧其实在百货店或者购物中心,甚至是超市等实体零售业态中,都早已实践开来。

此外,同样是商品销售,标准化的商品坚决不能出现断货,但时尚化的商品就是要卖断货,这就要求百货店管理者能清楚地掌握什么时候需要“第一时间满足顾客需求”,什么时候需要使用“饥饿营销”来刺激消费。

最后,再来谈谈“财流”。“财流”的源头是销售,其中一部分是销售成本,另一部分是毛利——毛利是零售商孜孜追求的,但把控毛利有个“度”。

毛利把控难,并不是近几年才出现的问题。很多时候,由于零售商(甲方)扣了太多毛利,没有考虑到供应商(乙方)的利益,结果导致甲乙双方的矛盾越来越大。甲方抽成太多,乙方就提价,最终伤害的是消费者的体验和整个商业的良性循环。

  

我曾在银泰百货实践的一种做法或许可以为此提供一些思路: 当乙方的销售额增长到一定程度以后,甲方所规定的原有扣点会适当降低,最终维持在一个双方都能接受的水平。

但需要注意的是,有了毛利额并不意味着就会有利润,经营者在经营过程中还需要学会控制各项费用——经营费用、管理费用和财务费用等。

没有成本概念,零售商就很难实现真正意义上的“赚钱”。我在零售行业工作的时候,每个管理科室和总经理们的办公室都很小,条件一般也比较差,因为我希望大家多往卖场跑。可现在,有些企业动辄花费几十万元甚至上百万元来装修总经理办公室,奢侈豪华,相互攀比,让人进来了就不想出去。我认为,企业要学会把钱花在必须要花的地方,将每一个事项的成本控制下来。

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